月，啤酒厂已经了备战状态。

        对于大麦、大米等原材料采购，通过大家的努力，算全实行统采购了，该到位的也已经到位了。

        可无论统采购还招标，只要和采购搭盖的事情，都容易产**，黄云逸自己虽然过的了，可依然还担心其他人受到诱惑，而且怕里丝差错，从而引起些对他打破原来平不满的领导抓住把柄。

        黄云逸结合在华达精细化推广的经验，决定除了思想工作和监督工作之外，还要整个工作的台帐。

        在黄云逸的理解中，所谓台账指摆放在台上供人翻阅的账簿，各类工作的明细纪录表，基本上就记录某人，在什么时间，什么方，了什么事情，结果如何，有何人证明。

        基本上些要素，当然各不同的明细台帐，还有更多更细的条目，其实和丰田汽车的看板管理也有些神似。黄云逸最看重的就台帐所谓的水帐，因为具有可逆性，碰到了什么问题，可以从问题的方往上差，哪里了问题，问题的根源什么，等等如此。

        在黄云逸认为，按要求认真台帐记录，其实非常适用的管理方法，因为要记台帐工人就必须认真的操作，事后还要回忆遍自己的操作，也算复习，现了什么问题记录来了，就能督促他行改正。

        徐工完全技术派，非常赞同黄云逸提的台帐管理。合5s管理，黄云逸和徐工等人研究了个啤酒厂自己的管理，叫本台帐，两人负责，三次整改，个服务也叫个负责，5s文明车间。

        本台帐，就要按照工作程。如实认真的记录台帐。两人负责，就对于台帐上记录事情，要求两人或者两人以上签字相互监督，对于有些岗位只有个工人，就由他的领导，小组和工段负责追加签字，领导和他共同程度责任。

        三次整改，就在工作中只要现同样的三次错误或者失误。就要对问题行详细的分析，寻找现错误和失误的根源，行整改，而且质管要行全面的跟踪。如果很段时间没有现问题，自然就通过了次整个，如果过了段时间又现了问题，自然又要重新分析重新整改，对于大的问题，就要立项，组织公司相关技术人员行攻关。

        在里，对于现三次错误，并没有任何罚。但如果三次或者三次以上没有记录，没有整改，经查，个工人首先就待岗，如果造成后果严重就开除，或者岗。

        个服务和个负责。第个就领导负责，各级领导逐级负责，哪个小组的成员问题了，前面三次警告小组，在公司公告栏里公布。三次以上扣罚个月奖金，六次以上扣罚半年奖金，九次以上扣罚年奖金，同时也要免除小组职务。

        当然个三、六、九说他属同个职工犯的错误，以及不同职工犯的模样的错误。

        对于工段和车间主任，自然就另外些标准了。标准都很严格，不过对于车间主任的罚已经济罚为主，因为不能频繁的调动车间主任。但如果达不到标准，手老现错误和失误，么在年底干述职和考核，他自然就不合格了，他个主任的位置也自然坐不住了。

        同时，班子人又按分工，各自负责各自领域的责任，完成不了目标，现了问题，就要受到罚，经济罚非常重。

        同时，第个服务，也领导为员工服务，员工无论碰到困难，都可以来找领导，只要不违反法律和相关职权的，领导要想办法帮员工解决。

        第个责任和服务，就上工序要对工序负责，要为工序服务，非常容易理解的了。样也就能将三次整改落到实，有了向上追溯的制度，上工序就不可能糊过去，因为面监督着呢。

        第三个责任和服务，自然啤酒厂对顾客负责和为顾客服务。责任自然提供可安全啤酒，服务的概念就更大了，反正个就江啤酒卖去，让客人满意给你掏钱。

        第个责任和服务有些牵强，不过实行起来，黄云逸觉还不错的。就，啤酒厂兴亡，我的责任，啤酒厂振兴，我来服务！

        个号叫起来虽然有些拗，倒把工人的积极性都调动起来了，大家都以为啤酒厂振兴兴亡我的责任，从本质岗位起，从身边的事情起来，效果还很明显的，用个比较老土的话说，就员工主人翁精神得到了大大的提，用个管理学上的词语来说，就企业的凝聚力、

        更强了。

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        直让黄云逸和大家觉，现在啤酒厂没有什么事情不成的，没什么事情大家不敢的。

        对于个现象，顾教授还专门来蹲了个多星期，采访了几十位工人，拿回去了大把手资料。

        结合个氛围和、、三、、的土管理方法，黄云逸